多くの場合、デファクトスタンダード競争は各1社ごとの争いではなく、複数の企業を巻き込んだ形で展開します。同業界の他社からの賛同を募って陣営を築き、技術供与やOEM供給などを行なうなど協調をとりながら、戦略的に行動します。また、同一陣営内でも規格競争が繰り広げられるなど、デファクトスタンダード競争は複雑で激しいものとなっています。

まあ、それほどデファクトスタンダードの地位は美味しいわけです。なんたってネットワーク外部性によって、ユーザーが雪ダルマ式に増えていくわけですから。

デファクトスタンダード競争で敗れた規格は、市場から姿を消すケースも少なくありません。競争に敗れた場合のダメージはかなり大きいため、今日では争うことなく複数の企業が事前に協議することで1つの規格を標準としてあらかじめ作ってしまうケースも多くなっています。

参考図書

MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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タイムベース競争

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.04 更新)

【読み】　たいむべーすきょうそう
【英語表記】　time based competition

概要

タイムベース競争とは、時間に焦点を当てることで優位な状況に立とうとする競争、およびその戦略。
ボストンコンサルティンググループによって提唱された。

説明

例えば、コンビニって24時間いつでも開いてます。これは日中営業しかしていない店舗に比べ、時間的に優位な状況にあると言えます。お客さんからすれば、便利ですから。

この様に、「時間」というものに焦点を当て、その部分で競争することを、タイムベース競争と言います。1980年代後半に、ボストンコンサルティンググループによって提唱されました。これによって、競争優位な状況を築きます。

一昔前、宅配ピザが「30分以内で配達」を売りにしていました。30分以上かかったら無料になるサービスがあったの覚えてます？これなんか、タイムベース競争の典型です。

そう言えば少し前にも、マクドナルドが顧客の前に砂時計を置いて、「60秒以内に注文の商品を受け渡せなければクーポン券を差し上げます」みたいなキャンペーンやってましたねぇ。

まあ、今時の飲食店は、オーダーから料理が出てくるまでのスピードを気にしてて、それを厳格に管理しているお店も珍しくありません。

時間的に優位に立つことは、品質やコストで優位に立つのと同様、競争戦略において重要です。

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後発優位

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.04 更新)

【読み】　こうはつゆうい
【英語表記】　late comer advantage

概要

後発優位とは、既に競合他社が進出している市場へと後から参入した場合に得られるメリットのこと。

説明

市場にいち早く参入した企業は、一般的に多くのメリットを享受できます（参考：先発優位）。しかし、それと同時に先発企業は未開拓の地に踏み込むパイオニアですから、多くのリスクを抱えています。未経験なことばっかりですから。

そういった意味で言えば、後から市場に参入してきた企業は、安全です。先発企業が良き失敗例と成功事例を残しているわけですから。需要や技術面での不確実性を見極めることができます。投資リスクが小さくて済むわけです。

更には、コストを節約することが出来ます。先発企業の製品を模倣することで研究開発コストが大幅に節約できます。また、新商品や新技術が消費者に浸透していくための宣伝広告は、既に先発企業が行なっていますので、それに費やすコストも必要ありません。

この様に、相手の後ろを歩くがゆえに、メリットを享受できることってあるわけです。このことを、「後発優位」と言います。

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先行者利益

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.04 更新)

【読み】　せんこうしゃりえき
【同義語】　先発優位　ファースト・ムーバーズ・アドバンテージ

概要

先行者利益とは、市場にいち早く参入するなど、既に先にいる者たちが得られるメリットのこと

説明

例えば新規市場に対していち早く参入したりすれば、後発の者達に比べ、多くの利益を手にすることができます。

詳しくは同義語である「先発優位」を参照してください。

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先発優位

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.04 更新)

【読み】　せんぱつゆうい
【英語表記】　pioneering advantage
【同義語】　ファースト・ムーバーズ・アドバンテージ　先行者利益

概要

先発優位とは、競争相手よりも市場に早く参入することで得られるメリットのこと。

説明

競合他社よりも、いち早く新しい市場に参入したり、新製品を市場に導入することで、企業は多くの利益を手にすることができます。
例えば、以下の様に。

消費者心理に「参入障壁」を形成できる（その製品のパイオニアとしてブランドイメージを構築できる）
経験曲線の効果を得ることができる
比較的高い価格で販売することができる
製品の規格を決定しやすくなる
希少な資源（人材、立地など）を先取りできる

この様な結果、競合他社に対して優位性を持つことができます。これをを「先発優位」と言います。「ファースト・ムーバーズ・アドバンテージ」や「先行者利益」は、これとほぼ同じ意味です。

なお、一般的に先発は優位ですが、パイオニアとしてそれなりのリスクも背負います。その点で言えば、後発組みが有利な場面もあるわけで、これを後発優位と言います。

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ファースト・ムーバーズ・アドバンテージ

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.04 更新)

【読み】　ふぁーすと・むーばーず・あどばんてーじ
【英語表記】　first mover’s advantage
【同義語】　先発優位

概要

ファースト・ムーバーズ・アドバンテージとは、早いもん勝ち、つまり早い行動によって得られるメリットのことを言う。

説明

新規市場にいち早く参入したり、新業態や新製品を市場にいち早く導入することで、企業は多くのメリットを得ることができます。

「先発優位」と同義なので、詳しくはそちらのページを参照してください。

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最適市場シェア

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.03 更新)

【読み】　さいてきしじょうしぇあ

概要

最適市場シェアとは、自社の利益が最も高く安定する市場占有率のこと
業界におけるリーダーの地位にある企業がとる政策の１つ

説明

市場シェアがある水準を越えると、シェアの拡大が鈍ってきます。そうなるとシェア拡大に要するコストは増大し、自社の利益率は落ちることになります。また、市場シェアを取り過ぎれば、独占禁止法に抵触する恐れがあります。

そのため、自社にとって最も適した市場シェアの割合を考えなければいけません。この様に、自社の利益が最も高水準で安定できる市場占有率を、「最適市場シェア」と言います。

最適市場シェアを維持することは、業界においてリーダーの地位にある企業が行なうべき政策の１つです。

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非価格対応

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.03 更新)

【読み】　ひかかくたいおう

概要

非価格対応とは、競合他社が低価格戦略をとってきても、対抗して値下げに応じないこと
業界におけるリーダーの地位にある企業がとる政策の１つ

説明

競合他社が値下げ競争を仕掛けてくる場合があります。でも、低価格競争によって最も利益が減少するのは、市場シェアNo.1の企業です。

ですから、市場シェアの高い企業は、競合他社が仕掛けた低価格戦略に安易に応じるわけにはいきません。他社からの値下げ競争に巻き込まれてはダメなんです。

そのためにリーダー企業は日々、ブランディングに精を出し、高価格でも顧客から買ってもらえるような付加価値を作り上げる必要があります。

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同質化

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.03 更新)

【読み】　どうしつか

概要

同質化とは、競合他社が新たな戦略によって差別化してきたのに対して、それらを模倣することで、差別化を無効にしてしまうこと
業界内でリーダーの地位にある企業がとる政策の１つ

説明

一般的に、チャレンジャーと呼ばれる業界２位の企業は、今までにない新たな技術やサービスなどによって差別化することで、市場シェアを拡大しようとします。

ところが、業界第１位のリーダー企業が黙っちゃいません。チャレンジャーが行なう差別化を模倣することで、その差別化を無効にする政策に打って出てきます。

この様に、競合他社がとる差別化を模倣することで差別化を無効にしてしまうことを、「同質化」と言います。

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周辺需要の拡大

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.03 更新)

【読み】　しゅうへんじゅようのかくだい

概要

周辺需要の拡大とは、今までとは別のアプローチを行なうことで、市場を拡大すること
業界においてリーダーの地位にいる企業がとる政策の１つ

説明

例えば、現代の日本では木炭で火をおこし、料理をしたりお湯を沸かすなんてことは、ほとんどありません。木炭の市場は縮小はしても、これ以上は広がらないかも。

でも、木炭を入れた水道水を煮沸することで浄化水になったり、木炭を入れてお米を炊くと美味しくなったりします。で、そんな使用方法をアプローチしていくことで、今まで木炭を使うことのなかった人たちの木炭に対する需要を喚起することが出来るかもしれません。

そんな風に、今までのとは違ったアプローチを採ることで、既存の市場内ではなく、その周辺に位置する人たちの需要を喚起して顧客にしたり、既存の顧客の使用頻度を増やしたりすることで市場を拡大していくことを、「周辺需要の拡大」と言います。

この手法は、業界内においてリーダーの地位にある企業が採る政策です。

参考図書

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速度の経済性

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.03 更新)

【読み】　そくどのけいざいせい
【英語表記】　economy of speed
【同義語】　スピードの経済性

概要

速度の経済性とは、スピードを上げることで様々な経済的メリットが生まれるこという

説明

情報獲得のスピードが他社よりも早ければ、その分だけ事業計画や対策を練るタイミングが他社よりも早くなります。

いつまで経っても目標や業務内容が決まらなければ、業務は思うように進みません。しかし、意思決定のスピードが速ければ、その後の業務もスムーズに進みます。

商品開発のスピードが速ければ、新機能の製品をいち早く市場に投入することができ、利益を他社に先んじて獲得することができます。

顧客からの質問やクレームの対応が早ければ、顧客の企業イメージは良くなります。逆に対応が遅ければ、イメージダウン。

仕事のスピードがアップするということは、単位時間当たりの生産量がアップすると言うことなので、経済的効率性が高まります。

この様に、情報獲得のスピード、意思決定のスピード、商品開発のスピード、顧客対応のスピード、業務遂行のスピードなど、速度を上げることで経営上様々なメリットを享受できます。

このことを「速度の経済性」と言い、速度の経済性によって競合他社から優位な地位を獲得することが可能となります。

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ニッチャー

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.02 更新)

【読み】　にっちゃー
【英語表記】　nicher

概要

ニッチャーとは、大手が扱わない、もしくは気が付かない小さな市場において、独自の地位を築いている企業のこと

説明

フィリップ・コトラーは、業界内における企業の地位を「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」の４類型にわけ、それぞれの地位に合わせて戦略をとることが望ましいとしています。

ここではニッチャーについて、以下に説明します。

特徴

大手が扱わない、もしくは気が付かない小さな市場において経営資源を集中させ、独自の地位を築いている

経営資源の質と量

質は高いが、量は小さい

目標

特定市場における利潤やイメージ、名声の獲得

ターゲット

特定市場セグメント

基本方針・政策

集中戦略、ミニ・リーダー戦略（特定市場内におけるリーダーの政策）

参考図書

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リーダー

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.02 更新)

【読み】　りーだー
【英語表記】　leader

概要

競争戦略におけるリーダーとは、業界内で最大の市場占有率を誇る企業のこと
組織論におけるリーダーとは　→　リーダー（組織・人）を参照

説明

ここではリーダーについて、以下に説明します。

特徴

業界内で最大の市場占有率を持つ

経営資源の質と量

質は高く、量も大きい

目標

市場規模の拡大、市場シェアの維持と拡大、最大利潤、最大の名声

ターゲット

フルカバレッジ（全ての顧客が対象）

基本方針・政策

周辺需要の拡大、同質化、非価格対応、最適市場シェアの維持

参考図書

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チャレンジャー

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.02 更新)

【読み】　ちゃれんじゃー
【英語表記】　challenger

概要

チャレンジャーとは、業界第２位の市場シェアを持ち、リーダーに取って代わろうと果敢に挑戦する企業のこと

説明

ここではチャレンジャーについて、以下に説明します。

特徴

業界第２位の市場占有率を持ち、リーダーに取って代わろうと果敢に挑戦する

経営資源の質と量

質は低いが、量は大きい

目標

市場シェアの拡大、リーダーの地位獲得

ターゲット

セミフルカバレッジ

基本方針・政策

リーダーとの差別化戦略、リーダーがイメージ維持などのために出来ない政策全て

参考図書

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フォロワー

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.03.02 更新)

【読み】　ふぉろわー
【英語表記】　follower

概要

フォロワーとは、リーダーに追随し、競合他社からの報復等の危険を冒さずに経営成果の最大化を目指す企業のこと

説明

ここではフォロワーについて、以下に説明します。

特徴

リーダーに追随し、あえて危険を冒さずに経営成果を最大化を目指す

経営資源の質と量

質は低いく、量も小さい

目標

市場における地位を現状維持させる

ターゲット

経済性セグメント（中・低価格志向）

基本方針・政策

リーダーを模倣、低価格化

参考図書

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ケイパビリティ

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.29 更新)

【読み】　けいぱびりてぃ
【英語表記】　capability

概要

ケイパビリティとは、企業が有する組織的能力のこと。
組織力の中でも、知的な部分に対して、この言葉が使われることが多い。

説明

今のところなし

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価値システム

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.26 更新)

【読み】　かちしすてむ
【英語表記】　value system

概要

価値システムとは、製品がエンドユーザーに届くまでに各業者間で価値が生まれ連鎖していくという状況をシステムとして捉えたもの。
正直、手短に内容を話すのは困難なので、以下の説明に譲るとします。

説明

企業単体の事業活動を見ると、各業務が価値を生み出しながら、それらが連鎖することで１つの商品の価値が生まれていきます。（バリューチェーン）

それと同じように、製品が生産されてエンドユーザーに届くまでの過程は、そこに関わる数々の企業群も、それぞれ価値を生み出しながら、それが連鎖していく形をとります。ちょっと詳しく見てみましょう。

製品は、「原材料の供給→製造→物流→販売」という流れをたどって、エンドユーザーにまで届きます。（原材料の供給側を「川上」と呼び、販売側を「川下」と呼びます）

で、この流れには以下のような連鎖が伴っています。

原材料の供給者は、「原材料」という価値を製造業者に提供します
製造業者は原材料を製品にしてさらに価値を付加します
物流業者は、販売業者のもとへ製品を運ぶことで、さらにその価値を付加します
販売業者は、その製品が消費者が購入したくなるように価値を付加します
最終的な価値を消費者が受け取ります

この様な価値の連鎖をシステムとして捉えたのが、価値システムの考え方です。製品はエンドユーザーに届くまでの間、売り手が供給する価値が買い手の価値に組み込まれるということが繰り返し行なわれています。

この様な考え方をすると、気づくことがあります。自社が生み出す価値は買い手の価値連鎖に組み込まれるわけですから、買い手にとって自社および自社製品の果たす役割が大きければ大きいほど、自社の競争優位は高まるわけです。

この様に価値システムを分析することで、自社の価値連鎖を適合させる必要があります。その結果、垂直的統合や水平的統合を選択することもあるわけです。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか（マイケル・E・ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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リソースベースドビュー

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.26 更新)

【読み】　りそーすべーすどびゅー
【英語表記】　resource based view

概要

リソースベースドビューとは、企業が持っている経営資源を活用することで競争優位を確立しようとする考え方

説明

企業内部には、様々な経営資源があります。人材や技術力、ブランド、資金、設備などなど・・・

これらの中で、他社が模倣しづらかったり、コストが高かったり、希少性が高くて入手しづらかったりするものは、競争優位の源泉となり得ると考えられます。

この様に、企業内部の経営資源に競争優位の要因を求める考え方をリソースベースドビューと言い、ジェイ・B・バーニーがこの論を展開しました。

コアコンピタンスは、この考え方に基づいています。

これとは逆に、外部環境に注目することで自社の競争優位を確立しようとする考え方を、ポジショニングアプローチと言います。

参考図書

MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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ポジショニングアプローチ

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.26 更新)

【読み】　ぽじしょにんぐあぷろーち
【英語表記】　positioning apporach

概要

ポジショニングアプローチとは、外部環境に焦点をあて、自社が優位となるポジションを考えること。

説明

競争戦略論における考え方に、例えばファイブフォースなんてものがあります。これは、自社を取り囲む５つの外部環境（買い手・売り手・競争業者・新規参入業者・代替品）を考えて、業界内で自社が採るべきポジションを模索することです。

この様に、外部環境に注目して、自社の採るべき戦略、採るべきポジションを考えていこうとするのが、ポジショニングアプローチです。

これとは逆に、企業内の経営資源に注目するリソースベースドビューという考え方があります。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか（マイケル・E・ポーター／ダイヤモンド社）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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バリューチェーン

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.25 更新)

【読み】　ばりゅーちぇーん
【英語表記】　value chain
【同義語】　価値連鎖

概要

バリューチェーン（価値連鎖）とは、事業活動の中の各業務がそれぞれ価値を付加していくという連鎖によって、最終的に製品の価値が生み出されるという考え方。
元々はハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授が著書「競争優位の戦略」の中で用いた言葉。

説明

まずは事業活動を、主活動と支援活動に分けてみましょう。

主活動とは、製品やサービスを顧客に提供することに直接的に関わる活動のことで、以下の様なものがあります。

購買物流
製造
出荷物流
販売・マーケティング
サービス

支援活動とは、主活動には直接関与はしないけれど、それを実行する上で欠かせない活動のことです。具体的には、以下の様な感じ。

全般管理（インフラストラクチュア）
人事・労務管理
技術開発
調達活動

事業活動は、これらの各活動が一連の流れの中で行われています。
で、各活動は、それぞれに価値を生み出します。

ということは、事業活動とは、各業務が価値を付加していくという連鎖によって営まれているということです。その結果として、最終的にマージンが生まれ、これが顧客に対する価値となります。

こういった考え方を、バリューチェーンと言い、日本語で言えば「価値連鎖」と、内容そのまんまのネーミングです。

一連の価値連鎖の中で、一部の活動だけが価値（低コスト化や差別化）を生み出していても、その有効性は高くありません。企業全体の活動が相互に価値を生み出すことが必要です。

また、全体的に価値を連鎖させることで、競合他社からの模倣を難しくします。一部の活動だけが模倣されても、自社と同様の価値なんて生まれませんから。

これら各活動のどこで価値（差別化や低コスト化）が生み出されるか、どの活動に強みや弱みがあるのかを分析することで、競争の優位性を確保していきます。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争優位の戦略―いかに高業績を持続させるか（マイケル・E・ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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コストリーダーシップ

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.14 更新)

【読み】　こすとりーだーしっぷ
【英語表記】　cost leadership
【同義語】　コストリーダーシップ戦略　低価格戦略　低コスト戦略

概要

コストリーダーシップとは、競合他社よりも低コストで同種の製品を生産・販売すること
コストリーダーシップ戦略を、低価格戦略や低コスト戦略などとも言う
ハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授が挙げた３つの基本戦略の内の１つ

説明

他社より１円でも安くコストを抑えて製品を作り販売する。それをいかに実現していくかが、コストリーダーシップ戦略です。

コストリーダーシップを実現すると、経営にゆとりが生まれます。例えば、

利益率が向上するので経営が安定する
低価格販売にも対応できる
原材料のコストが上がっても、対応できる

などが、状況に応じて臨機応変に対応できるわけです

大量生産によって市場のシェアを高め、規模の経済性や経験曲線効果を得ることで、一層の低コストが実現できます。

この戦略のリスクとしては、低価格競争が勃発すると、利益が出ずに採算が合わなくなってしまう可能性があることです。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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競争戦略

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.14 更新)

【読み】　きょうそうせんりゃく
【英語表記】　competitive strategy

概要

競争戦略とは、自社のポジションを確立し、競合他社に対して優位性を築くための戦略。
もっと砕けて言えば、ライバルに勝って自社の目的を達成するための戦略。
今日では、経営戦略とほぼ同義で用いられる。
競争戦略で有名なのはマイケル・E・ポーターで、３つの基本戦略として「差別化戦略」「コストリーダーシップ戦略」「集中戦略」を挙げている。

説明

そもそも市場にライバル会社がいなければ、自社と顧客の関係だけ考えてれば良いのかもしれません。でも、いるんですよねぇ・・・どの業界にも同業者って。

ですから、経営戦略を考える場合、「他社と競争する」という視点が不可欠になります。経営とはある意味、競合他社との顧客の奪い合いです。他社との競争に打ち勝つことで、会社は目標を達成することが出来ます（正確に言えば、勝たなくとも優位な立場に立つことで目標を達成します）。

ま、これが今日、競争戦略が経営戦略とほぼ同義に扱われる所以（ゆえん）です。

さて、この競争戦略で有名なのは、ハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授です。ポーター氏によれば、競争戦略には３つの基本戦略があるそうです。それは、

です。複雑そうに感じられる競争戦略も、実は３つの基本パターンしかないんだよ、ってことです。各基本戦略については、各用語説明ページを参照してください。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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集中戦略

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.14 更新)

【読み】　しゅうちゅうせんりゃく
【英語表記】　focus strategy

概要

集中戦略とは、市場を小さく区切り、特定の顧客、特定の地域、特定の流通チャネルに絞って攻める戦略のこと。
集中戦略には、コスト集中と差別化集中の２つがある。
ハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授が挙げた３つの基本戦略の内の１つ。

説明

広い市場を舞台に戦うよりも、ターゲットを絞り、自分の得意分野で攻めたほうが、効率良く効果的に戦うことが出来ます。

ターゲットを絞ることで効率良くコストを抑えられる場合を、コスト集中と呼びます。
ターゲットを絞ることで得意分野を効果的に攻めることができる場合を、差別化集中と呼びます。

集中戦略はこの２つのどれか、または両方を実現することが目的です。

この戦略をとるリスクは、絞り込んだ市場が縮小した場合、事業が成り立たなくなってしまう可能性が高くなることです。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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移動障壁

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.12 更新)

【読み】　いどうしょうへき
【英語表記】　mobility barrier

概要

移動障壁とは、業界内のとある戦略グループから違う戦略グループへと移動する際の難易度のこと。
もう少し平べったく言えば、同じ業界内で違う事業展開をしていくときの障害。

説明

同じ事業でも、事業展開の仕方って、色々あります。低価格路線だったり、逆に高級志向で攻めてみたり。

そんな中、例えば高級ブランドのメーカーが、低価格の商品を展開することになったとしたら？

低価格で仕入れるルートを開拓しなくちゃいけません。販売員のセールス方法や公告のノウハウも違ってきます。今までの高級ブランドのイメージが低価格のイメージを邪魔するかもしれません。同じ事業であっても、その路線変更によって大きな障害が出てきます。

ま、この様に同じ事業内で違う路線に移動することで生じる障害を、移動障壁と言います。

ただし、正確に言うと移動障壁とは戦略グループを移動する際の障壁のことです。戦略グループについては、該当ページを参照してください。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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戦略グループ

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.12 更新)

【読み】　せんりゃくぐるーぷ

概要

戦略グループとは、同じ業界内で事業展開の仕方に同一性のある、もしくは類似性のある企業群のこと

説明

１つの業界内で各企業が行っている競争戦略は、色々あります。例えば、以下の様に分類できます。

専門性
ブランド力
品質
技術力
サービス
価格政策
コスト
流通業者の選択
垂直統合
宣伝方法
営業力
政府との関係
その他

これらを軸にして、ちょっとグループ分けしてみましょう。例えば、縦軸に専門性、横軸に価格をとってみると、「専門性が高く、高価格」「専門性が低く、高価格」「専門性が低く、高価格」「専門性が低く、低価格」の４つのグループが出来ます。

で、この様なグループを「戦略グループ」と呼ぶわけです。同じ業界内には、このグループのどれに属すか企業ごとに分かれます。

業界内部の構造を分析する際、この様に戦略グループに分ける手法が使われます。

ちなみに、企業が今まで実行していた戦略グループから別の戦略グループへと移動しようとすると、そこには障害が出てきます。この障害を、移動障壁と呼びます。詳しくは移動障壁のページを参照のこと。

参考図書

ポーター教授『競争の戦略』入門（グローバルタスクフォース／総合法令出版）
競争の戦略（M.E.ポーター／ダイヤモンド社）
MBA経営戦略（グロービス・マネジメント・インスティテュート／ダイヤモンド社）

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ファイブフォース

【カテゴリ】　経営戦略 (2008.02.11 更新)

【読み】　ふぁいぶふぉーす
【英語表記】　Five Forces

概要

ファイブフォースとは、業界分析を行う際に用いられる「５つの競争要因」のこと。
５つの競争要因とは、「新規参入業者」「競争業者」「買い手」「売り手」「代替品」のことをいう。
これは、ハーバードビジネススクールのマイケルEポーター教授が考案した。競争戦略論では超有名な人ので覚えとこう。

説明

業界の分析を行う際にこのファイブフォースを使うと、これが結構見えてくるんだよねぇ。５つの競争要因を検討していくことで、業界の置かれている状況が整理され、より良く把握できます。

５つの競争要因とは

新規参入業者　→　新規参入の脅威
競争業者　→　業界内の競争状況
買い手　→　買い手の交渉力
売り手　→　売り手の交渉力
代替品　→　代替品の脅威

です。この５つのモデルを総称して「ファイブフォースモデル」なんて言い方をします。ちなみに、この５つの競争要因を使って分析することを、ファイブフォース分析って言います。

以下に、各要因を解説します。

新規参入の脅威

参入障壁が高いかどうかを考えます。新たに企業がこの業界に参入しやすい状況であれば、ライバルが増えちゃうので競争状態が激しくなります。逆に参入障壁が高ければ、その分だけ脅威が減るわけです。

業界内の競争状況

業界内で競争が激しいかどうかを考えます。ライバル企業が多ければ、もちろん競争は激しくなります。でも、その業界の成長が大きければ各社ともどもシェアを拡大しやすいので競争はそれほど激しくなりません。市場が衰退しても、撤退障壁が高ければ、撤退する企業は少ないため、競争は激化していきます。また、大きな資本や特殊な技術を持つ企業がどの程度いるかなども重要なポイントです。